De GGD stond de afgelopen maanden in de spotlights met de bestrijding van het coronavirus. Maar wat gebeurt er als een pandemie uitbreekt en je als GGD in jouw werkgebied met je team moet opschalen van 10 naar 350 medewerkers? Hoe leid je zo’n operatie en waar haal je de juiste mensen vandaan? Rob Maréchal vroeg het aan Margreet Sijbring (programmamanager GGD Hollands Midden) en Dennis Christmas (algemeen directeur Bedrijfsvoering en Programma’s van RDOG Hollands Midden inclusief GGD HM).
Hoe organiseer je een coronacrisis als GGD?
In de hectiek van alle dag spreken we elkaar via teams. Iets wat we met elkaar in de afgelopen negen maanden heel gewoon zijn gaan vinden. Ieder vanaf zijn eigen thuiswerkplek, verspreid over Nederland. Sijbring en Christmas zijn ontspannen en tegelijk weten ze in ijltempo de situatie te schetsen waar zij zich dagelijks mee bezig houden. Het is symbolisch voor hun werk. Flexibel zijn en snel kunnen schakelen. Het is half december en we zitten midden in de tweede golf van het coronavirus, waarbij een harde lockdown net van kracht is en tegelijk de voorbereidingen worden getroffen voor het grootste vaccinatieprogramma wat Nederland ooit heeft gekend. Ondertussen neemt het aantal testen nog dagelijks toe. Christmas is vanuit de directie verantwoordelijk deze operatie voor GGD Hollands Midden en Sijbring geeft leiding aan het programma die de operatie ondersteunt.
“Nu moeten we het anders gaan organiseren.”
De start van de coronacrisis
‘Als we teruggaan naar het begin van dit jaar dan zaten we als RDOG in een, zoals wij dat noemen, koude fase’, vertelt Christmas. ‘Een fase waarin we gewoon ons werk doen, zonder crisis of andere alarmfases. Wel waren we bezig met het programma 2020-2024 van RDOG Hollands Midden, wat ik kortweg het beste kan omschrijven als het ontwikkelingstraject voor de hele organisatie. Dan breekt in maart de coronacrisis uit. Onze organisatie is altijd paraat om met crisis om te gaan. De draaiboeken liggen klaar. Met trots kan ik zeggen, in mum van tijd stond iedereen en alles ‘aan’. Mensen werden vrijgemaakt om de crisis aan te pakken en het reguliere werk werd overgedragen aan collega’s. Iedereen deed zijn werk en de start ging goed. Maar toen werd de crisis een pandemie en daarmee werd alles groter en groter. We hadden meer mensen nodig. Na drie maanden kwamen we tot de conclusie, dit gaat niet goed zo. Of zoals ik het wel eens schets, we renden met het touw achter het paard aan. Dat was het moment dat we dachten nu moeten we het ‘anders’ gaan organiseren. We moeten onze daadkracht vergroten en onze handen ook gedeeltelijk vrijhouden om na te denken over de volgende stappen.’
Een knip tussen de reguliere organisatie en corona
‘Dit zorgde voor een stevige discussie’, merkt Christmas op. ‘De mensen van RDOG Hollands Midden, of ze nu bij de GGD, het CJG, het consultatiebureau, de infectiebestrijding of waar ook werken zijn stuk voor stuk gedreven professionals. Ze staan voor hun vak en kwaliteit van zorg is voor hen een primaire zorg. Daar gaan ze voor, zeker ook in een crisis. Als je mensen dan van hun werk afhaalt dan vinden ze dat lastig. Toch hebben we een knip gemaakt en het bestrijden van de coronacrisis helemaal losgetrokken van de reguliere organisatie en hier een aparte RVE* voor ingericht.’
“In mum van tijd stond iedereen en alles ‘aan’.”
‘Precies’ voegt Sijbring hieraan toe. ‘Je moet je voorstellen dat als je mensen weghaalt uit hun gewone werk, dit extra inzet vraagt van de andere collega’s. Dat hou je een poosje vol, maar dat kan niet te lang. Dan haal je de rek uit je organisatie. Alles nam in volume toe. Hadden we normaal zo’n 100 telefoontjes per dag, ging dit naar 500 en inmiddels zijn we zo’n 75.000 telefoontjes verder. Dan heb je heel veel meer materiaal én mensen nodig. Het was tijd om zaken écht anders te gaan inrichten. Voor RVE Corona werd een projectteam samengesteld. Op die manier konden we proberen uit de crisissituatie te komen en de switch te maken van reactief naar proactief. Ons doel was om de ontwikkelingen voor te blijven en hierop te anticiperen. Wij gingen op zoek naar extra projectleiders die zich maar met één opdracht gingen bezighouden en dat was dé groei van de organisatie. Zij konden zich niet ook nog met de uitvoering bemoeien.’
‘Terwijl we bezig waren met de inrichting van de RVE Corona wilden we ook blijven werken aan ons ontwikkelingsprogramma’, zegt Christmas. ‘Er waren bezwaren of we daarmee niet te veel van mensen zouden vragen en of we mensen niet moesten beschermen. Ik zag echter dat juist in deze nieuwe werkelijkheid de meest prachtige oplossingen ontstonden. De crisis liet zien hoe flexibel we waren en konden meebewegen. Die kracht wilde ik vasthouden en inbrengen in de reguliere organisatie.’
In de hectiek van alledag nadenken over morgen
Christmas vertelt verder: ‘In de crisis zie je ook een golfbeweging in wat nodig is voor je organisatie. Je begint klein, gaat opschalen en uiteindelijk stopt het ergens. Het gaat in fases, waarbij we beginnen met testen en bron- en contactonderzoek en nu gaan we tenslotte naar de fase van vaccinatie. In de eerste fase neemt het testen in omvang toe en blijft het maar stijgen. Terwijl je midden in de hectiek van alledag zit om de capaciteit te vergroten ben je tegelijk met de RVE ook al aan het nadenken over hoe het verloop verder gaat. Hoe ziet het scenario er over een paar maanden uit? Hoe bereiden we ons voor op de 2e golf die gaat komen en hoe reageer je als die golf eerder komt dan verwacht. Wanneer komt het moment dat je weer gaat afschalen en hoe gaan we dat doen? En dan nog de volgende taak, het vaccinatieprogramma. Elke GGD is zelfstandig en verantwoordelijk voor zijn eigen regio. Waar kan werken we samen en stemmen we af maar soms heb je hier in een crisis gewoon geen tijd voor. Dan geldt waar hard gewerkt wordt, vallen ook spaanders. We hebben geleerd van deze periode en dat passen we meteen weer toe in de organisatie van de vaccinatie. Daarom organiseren we het nu andersom. Landelijk worden de richtlijnen bepaald en is de uitvoering lokaal.’
De voorzieningen zijn leidend
Christmas geeft aan: ‘Het is een misverstand dat de beheersing van een uitbraak als deze coronacrisis alleen wordt geleid over de medische as. Juist de bedrijfsvoering is ook bepalend voor het resultaat omdat de effecten en schaalgrootte zo’n impact hebben. In korte tijd moesten we bijvoorbeeld 500 extra computers hebben, tientallen telefoons, handschoenen, mondkapjes etc. Materialen die in deze hoeveelheden niet op voorraad waren en ook niet op zo korte termijn leverbaar waren. Dan zit je met je handen in het haar als je extra telefoons nodig hebt, maar de leveringen uit China niet eerder dan over tig weken komen. Als organisatie is het dan noodzakelijk dat je creatief en flexibel bent en de handen ineenslaat. Niet voor niets was de verdeling van bepaalde hulpmiddelen landelijk geregeld.’
“Dan zit je met je handen in het haar.”
‘Naast alle vragen op het gebied van bedrijfsvoering kent ook de mankracht van RVE Corona een grote dynamiek,’ aldus Sijbring. ‘Omstandigheden wijzigen continu. Dit betekent dat we snel moeten kunnen op- en afschalen en nieuwe mensen goed moeten faciliteren. Als je in zo’n korte tijd zoveel nieuwe medewerkers binnenkrijgt is het een kunst om deze mensen ook goed te ondersteunen. Alleen dan kunnen ze goed hun werk doen. Je wil ze enerzijds meenemen in de wereld van de moederorganisatie en anderzijds optimaal inzetten voor deze opdracht.’
Elke projectleider heeft zijn eigen expertise
‘Nadat het besluit was genomen om een aparte RVE voor corona in te richten gingen we snel op zoek naar een drietal projectleiders voor drie onderdelen; werkprocessen, facilitair en inwerken & organiseren. Via onze HR-adviseur kregen we een aantal kandidaten voorgedragen via Rob Maréchal van Bureau Baken. We waren blij verrast door hun eerste selectie. Naast dat ze snel werden voorgedragen, waren alle kandidaten stuk voor stuk mensen met kwaliteit en hadden we écht wat te kiezen.’
“We waren verrast door de eerste selectie. Snel en kwaliteit!”
Christmas benadrukt: ‘Het was onze uitdaging dat deze nieuwe mensen samen met de al aanwezige projectleiders een goed team zouden vormen. Via de gesprekken hebben we hier expliciet op gelet. Natuurlijk hebben wij bij de selectie gelet op ervaring en deskundigheid, maar projectleiders zijn gewend om snel te leren. Wie ze als mens zijn kun je echter niet veranderen, dus dat was voor ons extra belangrijk. Bureau Baken heeft met de weinige info heel goed aangevoeld waar we naar op zoek waren en dit ingevuld. Samen met het snelle schakelen was dat meer dan prettig.’
‘Nu zoveel tijd later zien we hoe lekker het team werkt. Elke projectleider brengt zijn eigen expertise mee, waardoor het hele team leert en beter wordt. Een mooi voorbeeld hiervan is dat één projectleider zei “We gaan scrummen!” Nu is dat niet mijn kwaliteit, maar samen ging dat prima en dat zorgde voor veel positieve effecten. Een ander voorbeeld is de harde lockdown van deze week. Dit heeft veel effect op de operatie, zowel inhoudelijk als praktisch. De lockdown zorgt ervoor dat uiteindelijk het aantal testen waarschijnlijk zal gaan dalen en dat betekent meer lucht in onze organisatie. Tegelijk geven wij ook gehoor aan de oproep om meer thuis te werken en verplaatst onze organisatie zich. Wie moet er wel of niet op locatie werken en hoe doen we dat. In korte tijd wordt dit met de projectleiders en teamleiders besproken. Wat is nodig en daarna lossen we het samen op.’
“We hebben geleerd van deze periode en dat passen we meteen weer toe”
Hoe verder?
Christmas is duidelijk. ‘De komende periode bereiden we ons voor op de vaccinatie. Ook dit is een grote operatie, waarbij dit mogelijk op een gegeven moment naar een regulier team van het RDOG gaat, zoals alle andere vaccinatieprogramma’s. In tegenstelling tot het testen en het bron- en contactonderzoek geldt hierbij dat hoe meer vaccinaties, hoe makkelijker de operatie. Daarbij geldt ook dat de GGD niet alle vaccinaties regelt omdat huisartsen, ziekenhuizen en verpleeghuizen dit zelf doen. En zo kunnen we straks mogelijk de mensen die nu testen afnemen weer inzetten bij het vaccineren. Uiteindelijk zal de RVE Corona verdwijnen en een plek krijgen in de normale organisatie. Alleen wanneer dat precies zal zijn is nog de vraag. Ondertussen gaat het programma 2020-2024 verder en kunnen we in 2021 verder aan de slag met de reorganisatie. Alle ervaringen van deze maanden nemen we daarin mee en dat zijn er heel wat!’ ‘Zeker weten’, glimlacht Sijbring.
Achtergrondinformatie
- Margreet Sijbring is voor de komende jaren programmaleider Governance RDGO 2020-2024. Ze werkt al ruim acht jaar bij RDOG en GGD HM heeft daarvoor gewerkt als manager JGZ en diverse andere organisaties.
- Dennis Christmas is directeur Bedrijfsvoering & Programma’s van RDOG Hollands Midden en was hiervoor directeur Zorg bij TwynstraGudde en partner Bebright Consultancy.
- GGD Hollands Midden maakt deel uit van RDOG Hollands Midden (Regionale Dienst Openbare Gezondheidszorg Hollands Midden). RDOG Hollands Midden bewaakt, beschermt en bevordert de gezondheid en welzijn van burgers in normale omstandigheden en ten tijde van crisis. Bureau Baken heeft voor de drie vacatures van projectleider voor de RVE Corona kandidaten gepresenteerd en geplaatst.
*RVE = Resultaat Verantwoordelijke Eenheid
