young professional overlegt met een andere young professional en kijken naar een laptop

Wat brengt een young professional voor jouw organisatie?

young professional overlegt met een andere young professional en kijken naar een laptop

Een young professional kan veel meer dan u denkt. En nog meer! Een pas afgestudeerd talent, vers uit de collegebanken staat letterlijk te popelen om te starten met een mooie uitdaging. En hoe zorgen we samen dat deze jongste generatie goed aan de slag gaat? Niet elke directeur of bestuurder is bewust bezig met het vraagstuk: ‘Hoe breng ik vernieuwing binnen?’ of ‘Hoe bereik én bind ik de jongste generatie?’. Wel hebben we gemerkt dat bijna iedere bestuurder met visie op de toekomst direct opveert bij het onderwerp. Onbewust, ergens in het achterhoofd, weet iedereen ‘hier moet ik iets mee’. Maar hoe dan?

Zet een young professional écht aan het werk

Om jong talent te motiveren is een duidelijke opdracht nodig. Iets waar ze hun tanden in kunnen zetten. Definieer een duidelijk omschreven project of een ontwikkelingsvraag en ze gaan ervoor. Laat ze vooral niet het werk doen wat over is of waar u ook iemand uit de organisatie op kunt zetten met tien jaar ervaring. Nee! Zorg voor een échte uitdaging die vraagt om ambitie, innovatie én waarmee ze kunnen samenwerken. U kunt bijvoorbeeld denken aan een opdracht waar u normaal gesproken eerder een interimmer voor zou vragen. Of denk in duo’s: een zware opdracht die te groot is voor een van uw managers en maak de combinatie ‘ervaren’ met een jong talent voor de duur van het project.

De meerwaarde zit ergens anders

We kennen ook de bezwaren om met een young professional te gaan werken. ‘Maar dit gaat allemaal ontzettend veel tijd, geld en energie kosten.’ ‘Eigenwijze jonge mensen die die boel op stelten komen zetten, precies het verkeerde doen, behalve als je ze dag en nacht in de gaten houdt.’

“doelgericht, projectmatig samenwerken past goed bij deze generatie.”

Herkenbaar? De meerwaarde zit ‘m juist in die onverwachte invalshoek, het zelfstandige werken, én verrassend misschien, maar deze generatie is zeer op samenwerken gericht. Ze zijn echt anders opgeleid dan wij, doelgericht, projectmatig samenwerken past goed bij deze generatie.

Een duidelijke opdracht

Goed opdrachtgeverschap is altijd belangrijk. Dat geldt voor elk project en is zeker extra belangrijk bij nieuwe medewerkers in de organisatie. Dus ja, spreek van tevoren goed af wat de plek in de organisatie is. Hoe en aan wie wordt gerapporteerd, welke begeleiding nodig is (intervisie en/of coaching) en spreek vooral duidelijke, meetbare doelen af.

Wat is een young professional?

Een young professional vindt de balans werk-privé erg belangrijk. In energie en zeker in tijd. Mondig en kritisch, misschien soms wat eigenwijs: ‘Waarom moet iets juist zó gedaan worden? Kan het niet anders en beter?’ Een moreel kompas lijkt meer aan te staan in vergelijking met voorgaande generaties.

“Een young professional vindt de balans werk-privé erg belangrijk.”

Natuurlijk zijn het ‘digital natives’ en dat betekent weer dat ze totaal anders omgaan met (het opzoeken van) kennis en het oplossen van problemen. Ze zijn ook kritisch op het werk dat ze doen. Er is veel te zeggen en te leren over deze generatie. Het is slim om ze vroegtijdig te leren kennen en te verbinden aan uw organisatie. Niet doen is eerlijk gezegd geen optie. Het is echt noodzaak om hier beleid op en werk van te maken!

Wie is de juiste young professional voor de job?

Een vraag voor uitbreiding met (jong) talent komt vaak plotseling. Het is een veel gemaakte, begrijpelijke, fout om ook direct een oplossing en invulling te willen. Geef de procedure een klein beetje de rust en aandacht die het verdient. Wanneer u een jong talent wil inzetten willen wij graag helpen en de beste mogelijkheden aanbieden. Dat vergt een goede intake, opdrachtbeschrijving, het zoeken en spreken van kandidaten en de gesprekken in de organisatie.

“Geef de procedure een klein beetje de rust en aandacht die het verdient.”

Een persoonlijkheidsmeting aan het begin van de opdracht helpt om de juiste persoon in te schakelen. Met het ODC-instrument van Odin geven wij inzicht in de drijfveren van kandidaten en maken we de match met de opdracht. Bij het aansturen van een project passen andere kandidaten dan bij de rol van assistent of secretaris van een directeur.

Begeleiding gaat verder dan de 1e werkdag

Een goede voorbereiding begint met de introductie bij de interne stakeholders. Het is van belang om de (vooraf bepaalde!) inbedding in de organisatie te delen. Denk aan een interne ‘supervisor’, ook als alles goed lijkt te gaan. Wij zorgen op onze beurt voor een goede externe coach. We praten dan niet zozeer over de voortgang van de opdracht, maar wel over de ontwikkeling van de young professional zelf.

Young professionals met ons label Oranye*

In de afgelopen twee jaar deden we met het label Oranye* veel ervaring op met de bemiddeling en begeleiding van young professionals. Het is een van onze belangrijke speerpunten. Wij willen organisaties helpen om jong talent binnen te halen. Een gesprek levert altijd enthousiasme op en dan komen de ideeën voor posities en projecten bijna als vanzelf.

*Oranye is ontstaan bij het gerenommeerde bureau K+V en maakt nu deel uit van Bureau Baken.

Benieuwd hoe u een netwerk van young professionals kunt opbouwen voor uw organisatie? Klik hier om contact op te nemen!

Deel dit artikel op social media

Lees onze overige blogs


RDOG hollands midden medewerker met vaccin en spuit

RDOG Hollands Midden over het organiseren van ‘de bestrijding van’ een pandemie

RDOG hollands midden medewerker met vaccin en spuit

De GGD stond de afgelopen maanden in de spotlights met de bestrijding van het coronavirus. Maar wat gebeurt er als een pandemie uitbreekt en je als GGD in jouw werkgebied met je team moet opschalen van 10 naar 350 medewerkers? Hoe leid je zo’n operatie en waar haal je de juiste mensen vandaan? Rob Maréchal vroeg het aan Margreet Sijbring (programmamanager GGD Hollands Midden) en Dennis Christmas (algemeen directeur Bedrijfsvoering en Programma’s van RDOG Hollands Midden inclusief GGD HM).

Hoe organiseer je een coronacrisis als GGD?

In de hectiek van alle dag spreken we elkaar via teams. Iets wat we met elkaar in de afgelopen negen maanden heel gewoon zijn gaan vinden. Ieder vanaf zijn eigen thuiswerkplek, verspreid over Nederland. Sijbring en Christmas zijn ontspannen en tegelijk weten ze in ijltempo de situatie te schetsen waar zij zich dagelijks mee bezig houden. Het is symbolisch voor hun werk. Flexibel zijn en snel kunnen schakelen. Het is half december en we zitten midden in de tweede golf van het coronavirus, waarbij een harde lockdown net van kracht is en tegelijk de voorbereidingen worden getroffen voor het grootste vaccinatieprogramma wat Nederland ooit heeft gekend. Ondertussen neemt het aantal testen nog dagelijks toe. Christmas is vanuit de directie verantwoordelijk deze operatie voor GGD Hollands Midden en Sijbring geeft leiding aan het programma die de operatie ondersteunt.

“Nu moeten we het anders gaan organiseren.”

De start van de coronacrisis

‘Als we teruggaan naar het begin van dit jaar dan zaten we als RDOG  in een, zoals wij dat noemen, koude fase’, vertelt Christmas. ‘Een fase waarin we gewoon ons werk doen, zonder crisis of andere alarmfases. Wel waren we bezig met het programma 2020-2024 van RDOG Hollands Midden, wat ik kortweg het beste kan omschrijven als het ontwikkelingstraject voor de hele organisatie. Dan breekt in maart de coronacrisis uit. Onze organisatie is altijd paraat om met crisis om te gaan. De draaiboeken liggen klaar. Met trots kan ik zeggen, in mum van tijd stond iedereen en alles ‘aan’. Mensen werden vrijgemaakt om de crisis aan te pakken en het reguliere werk werd overgedragen aan collega’s. Iedereen deed zijn werk en de start ging goed. Maar toen werd de crisis een pandemie en daarmee werd alles groter en groter. We hadden meer mensen nodig. Na drie maanden kwamen we tot de conclusie, dit gaat niet goed zo. Of zoals ik het wel eens schets, we renden met het touw achter het paard aan. Dat was het moment dat we dachten nu moeten we het ‘anders’ gaan organiseren. We moeten onze daadkracht vergroten en onze handen ook gedeeltelijk vrijhouden om na te denken over de volgende stappen.’

Een knip tussen de reguliere organisatie en corona

‘Dit zorgde voor een stevige discussie’, merkt Christmas op. ‘De mensen van RDOG Hollands Midden, of ze nu bij de GGD, het CJG, het consultatiebureau, de infectiebestrijding of waar ook werken zijn stuk voor stuk gedreven professionals. Ze staan voor hun vak en kwaliteit van zorg is voor hen een primaire zorg. Daar gaan ze voor, zeker ook in een crisis. Als je mensen dan van hun werk afhaalt dan vinden ze dat lastig. Toch hebben we een knip gemaakt en het bestrijden van de coronacrisis helemaal losgetrokken van de reguliere organisatie en hier een aparte RVE* voor ingericht.’

“In mum van tijd stond iedereen en alles ‘aan’.”

‘Precies’ voegt Sijbring hieraan toe. ‘Je moet je voorstellen dat als je mensen weghaalt uit hun gewone werk, dit extra inzet vraagt van de andere collega’s. Dat hou je een poosje vol, maar dat kan niet te lang. Dan haal je de rek uit je organisatie. Alles nam in volume toe. Hadden we normaal zo’n 100 telefoontjes per dag, ging dit naar 500 en inmiddels zijn we zo’n 75.000 telefoontjes verder. Dan heb je heel veel meer materiaal én mensen nodig. Het was tijd om zaken écht anders te gaan inrichten. Voor RVE Corona werd een projectteam samengesteld. Op die manier konden we proberen uit de crisissituatie te komen en de switch te maken van reactief naar proactief. Ons doel was om de ontwikkelingen voor te blijven en hierop te anticiperen. Wij gingen op zoek naar extra projectleiders die zich maar met één opdracht gingen bezighouden en dat was dé groei van de organisatie. Zij konden zich niet ook nog met de uitvoering bemoeien.’

‘Terwijl we bezig waren met de inrichting van de RVE Corona wilden we ook blijven werken aan ons ontwikkelingsprogramma’, zegt Christmas. ‘Er waren bezwaren of we daarmee niet te veel van mensen zouden vragen en of we mensen niet moesten beschermen. Ik zag echter dat juist in deze nieuwe werkelijkheid de meest prachtige oplossingen ontstonden. De crisis liet zien hoe flexibel we waren en konden meebewegen. Die kracht wilde ik vasthouden en inbrengen in de reguliere organisatie.’

In de hectiek van alledag nadenken over morgen

Christmas vertelt verder: ‘In de crisis zie je ook een golfbeweging in wat nodig is voor je organisatie. Je begint klein, gaat opschalen en uiteindelijk stopt het ergens. Het gaat in fases, waarbij we beginnen met testen en bron- en contactonderzoek en nu gaan we tenslotte naar de fase van vaccinatie. In de eerste fase neemt het testen in omvang toe en blijft het maar stijgen. Terwijl je midden in de hectiek van alledag zit om de capaciteit te vergroten ben je tegelijk met de RVE ook al aan het nadenken over hoe het verloop verder gaat. Hoe ziet het scenario er over een paar maanden uit? Hoe bereiden we ons voor op de 2e golf die gaat komen en hoe reageer je als die golf eerder komt dan verwacht. Wanneer komt het moment dat je weer gaat afschalen en hoe gaan we dat doen? En dan nog de volgende taak, het vaccinatieprogramma. Elke GGD is zelfstandig en verantwoordelijk voor zijn eigen regio. Waar kan werken we samen en stemmen we af maar soms heb je hier in een crisis gewoon geen tijd voor. Dan geldt waar hard gewerkt wordt, vallen ook spaanders. We hebben geleerd van deze periode en dat passen we meteen weer toe in de organisatie van de vaccinatie. Daarom organiseren we het nu andersom. Landelijk worden de richtlijnen bepaald en is de uitvoering lokaal.’

De voorzieningen zijn leidend

Christmas geeft aan: ‘Het is een misverstand dat de beheersing van een uitbraak als deze coronacrisis alleen wordt geleid over de medische as. Juist de bedrijfsvoering is ook bepalend voor het resultaat omdat de effecten en schaalgrootte zo’n impact hebben. In korte tijd moesten we bijvoorbeeld 500 extra computers hebben, tientallen telefoons, handschoenen, mondkapjes etc. Materialen die in deze hoeveelheden niet op voorraad waren en ook niet op zo korte termijn leverbaar waren. Dan zit je met je handen in het haar als je extra telefoons nodig hebt, maar de leveringen uit China niet eerder dan over tig weken komen. Als organisatie is het dan noodzakelijk dat je creatief en flexibel bent en de handen ineenslaat. Niet voor niets was de verdeling van bepaalde hulpmiddelen landelijk geregeld.’

“Dan zit je met je handen in het haar.”

‘Naast alle vragen op het gebied van bedrijfsvoering kent ook de mankracht van RVE Corona een grote dynamiek,’ aldus Sijbring. ‘Omstandigheden wijzigen continu. Dit betekent dat we snel moeten kunnen op- en afschalen en nieuwe mensen goed moeten faciliteren. Als je in zo’n korte tijd zoveel nieuwe medewerkers binnenkrijgt is het een kunst om deze mensen ook goed te ondersteunen. Alleen dan kunnen ze goed hun werk doen. Je wil ze enerzijds meenemen in de wereld van de moederorganisatie en anderzijds optimaal inzetten voor deze opdracht.’

Elke projectleider heeft zijn eigen expertise

‘Nadat het besluit was genomen om een aparte RVE voor corona in te richten gingen we snel op zoek naar een drietal projectleiders voor drie onderdelen; werkprocessen, facilitair en inwerken & organiseren. Via onze HR-adviseur kregen we een aantal kandidaten voorgedragen via Rob Maréchal van Bureau Baken. We waren blij verrast door hun eerste selectie. Naast dat ze snel werden voorgedragen, waren alle kandidaten stuk voor stuk mensen met kwaliteit en hadden we écht wat te kiezen.’

“We waren verrast door de eerste selectie. Snel en kwaliteit!”

Christmas benadrukt: ‘Het was onze uitdaging dat deze nieuwe mensen samen met de al aanwezige projectleiders een goed team zouden vormen. Via de gesprekken hebben we hier expliciet op gelet. Natuurlijk hebben wij bij de selectie gelet op ervaring en deskundigheid, maar projectleiders zijn gewend om snel te leren. Wie ze als mens zijn kun je echter niet veranderen, dus dat was voor ons extra belangrijk. Bureau Baken heeft met de weinige info heel goed aangevoeld waar we naar op zoek waren en dit ingevuld. Samen met het snelle schakelen was dat meer dan prettig.’

‘Nu zoveel tijd later zien we hoe lekker het team werkt. Elke projectleider brengt zijn eigen expertise mee, waardoor het hele team leert en beter wordt. Een mooi voorbeeld hiervan is dat één projectleider zei “We gaan scrummen!” Nu is dat niet mijn kwaliteit, maar samen ging dat prima en dat zorgde voor veel positieve effecten. Een ander voorbeeld is de harde lockdown van deze week. Dit heeft veel effect op de operatie, zowel inhoudelijk als praktisch. De lockdown zorgt ervoor dat uiteindelijk het aantal testen waarschijnlijk zal gaan dalen en dat betekent meer lucht in onze organisatie. Tegelijk geven wij ook gehoor aan de oproep om meer thuis te werken en verplaatst onze organisatie zich. Wie moet er wel of niet op locatie werken en hoe doen we dat. In korte tijd wordt dit met de projectleiders en teamleiders besproken. Wat is nodig en daarna lossen we het samen op.’

“We hebben geleerd van deze periode en dat passen we meteen weer toe”

Hoe verder?

Christmas is duidelijk. ‘De komende periode bereiden we ons voor op de vaccinatie. Ook dit is een grote operatie, waarbij dit mogelijk op een gegeven moment naar een regulier team van het RDOG gaat, zoals alle andere vaccinatieprogramma’s. In tegenstelling tot het testen en het bron- en contactonderzoek geldt hierbij dat hoe meer vaccinaties, hoe makkelijker de operatie. Daarbij geldt ook dat de GGD niet alle vaccinaties regelt omdat huisartsen, ziekenhuizen en verpleeghuizen dit zelf doen. En zo kunnen we straks mogelijk de mensen die nu testen afnemen weer inzetten bij het vaccineren. Uiteindelijk zal de RVE Corona verdwijnen en een plek krijgen in de normale organisatie. Alleen wanneer dat precies zal zijn is nog de vraag. Ondertussen gaat het programma 2020-2024 verder en kunnen we in 2021 verder aan de slag met de reorganisatie. Alle ervaringen van deze maanden nemen we daarin mee en dat zijn er heel wat!’ ‘Zeker weten’, glimlacht Sijbring.

Achtergrondinformatie

  • Margreet Sijbring is voor de komende jaren programmaleider Governance RDGO 2020-2024. Ze werkt al ruim acht jaar bij RDOG en GGD HM heeft daarvoor gewerkt als manager JGZ en diverse andere organisaties.
  • Dennis Christmas is directeur Bedrijfsvoering & Programma’s van RDOG Hollands Midden en was hiervoor directeur Zorg bij TwynstraGudde en partner Bebright Consultancy.
  • GGD Hollands Midden maakt deel uit van RDOG Hollands Midden (Regionale Dienst Openbare Gezondheidszorg Hollands Midden). RDOG Hollands Midden bewaakt, beschermt en bevordert de gezondheid en welzijn van burgers in normale omstandigheden en ten tijde van crisis. Bureau Baken heeft voor de drie vacatures van projectleider voor de RVE Corona kandidaten gepresenteerd en geplaatst.

*RVE = Resultaat Verantwoordelijke Eenheid

Deel dit artikel op social media

Lees onze overige blogs


Vrouw met telefoon bezig met anders organiseren

Anders organiseren, hoe doe je dat?

Vrouw met telefoon bezig met anders organiseren

In deze blog laat Esther van der Wal haar licht schijnen op de recente ontwikkelingen in het onderwijs en hoe je met ‘Anders” organiseren daarop kan inspelen.

Het onderwijs in Nederland is volop in beweging. Ik vind het interessant om te zien hoe een sector plots in beweging komt en in korte tijd veranderingen realiseert die daarvoor niet voor mogelijk werden gehouden. Noodgedwongen? Ja en nee. Ja, het lerarentekort zorgde ervoor dat er noodoplossingen zijn ingezet en de coronacrisis zorgde ervoor dat in korte tijd online- en afstandsonderwijs op touw werd gezet. Dit heeft enorm veel flexibiliteit en creativiteit en van leerlingen, leraren en directies gevraagd. Maar er is meer. Het is een keuze. Schoolbesturen hebben de kans om, nu ook met behulp van gerelateerde subsidies, de koers aan te scherpen en duurzaam ‘Anders te gaan organiseren’. Die kans kan je met het aanblijvende lerarentekort en de effecten van Covid19 op het onderwijs eigenlijk niet laten lopen.

Gewoon doen

Met de juiste drijfveren zijn mensen creatief, vindingrijk en belangrijker; ze gaan het vooral gewoon doen. Tijdens de coronacrisis heb ik dit voorjaar gezien hoe in rap tempo afstandsonderwijs werd ingevoerd. Scholen hadden geen keuze. Ze moesten wel. Tegelijk zijn er grote verschillen. Ik zie praktijkvoorbeelden waar scholen het technisch mogelijk maken en het leslokaal verplaatsen naar een online omgeving. Dat is prima. Nog interessanter is het als besturen en schoolleiders kijken naar wat deze onverwachte situatie voor extra kansen biedt om verder te experimenteren. Graag gaan onze adviseurs, waaronder ikzelf, vanuit Bureau Baken in gesprek en stellen we die vraag aan een schoolbestuur. Als dit in zo’n korte tijd gerealiseerd kan worden, wat kan er dan nog meer? Wat voor effect heeft dat op de inrichting van het onderwijs, de formatie en de kwaliteit van het onderwijs? Er zijn veel mogelijkheden als je het écht (duurzaam) ‘Anders gaat organiseren’! Zeker nu er regel-, experimenteer- en financiële ruimte is om met elkaar de mogelijkheden te verkennen, te experimenteren en door te ontwikkelen op basis van opgedane ervaring. Ook met het inventariseren en aanvragen van de subsidies kunnen we ondersteuning bieden.

Anders denken is anders organiseren

De omgeving verandert noodgedwongen en dat is een goede basis om ‘Anders’ te gaan denken, werken, en te organiseren. Dat vraagt van een schoolbestuur dat er mensen, tijd en geld vrijgemaakt wordt om hiermee los van de reguliere ontwikkelingen, aan de slag te gaan. Via ‘Anders Organiseren’ gaan we met elkaar aan de slag en ondervinden we wat werkt en niet werkt. De ervaringen delen we; we inspireren elkaar. Zo kun je in vrij korte tijd veel ontwikkelen. Daarbij geldt dat het onderwijs dus al flink in beweging is gezet. We zijn al in transitie. Dus nu is het moment om door te pakken. Hoe mooi zou het zijn als we op deze manier het lerarentekort kunnen keren door het écht anders te doen. Experimenteren, ontwikkelen via een projectorganisatie kost geld. Dat kan niet zomaar vanuit de reguliere exploitatie, dus is er extra geld nodig. Dat het anders moet vindt ook de overheid; er zijn extra financiële middelen beschikbaar gesteld.

Veranderen doe je samen

Met deze extra subsidies kunnen schoolbesturen experimenteren en daarnaast tijdelijk extra expertise inzetten om een project als ‘Anders Organiseren’ invulling te geven, desgewenst de koers aan te scherpen en via ‘samen doen’ in te bedden in de organisatie. Dat is waar ik in geloof. Veranderen kun je alleen met de mensen van de organisatie zelf. Als zij er niet in (gaan) geloven, dan werkt het niet. Hoe? Dat is een weg die je samen aflegt. Het uitgangspunt is helder: alle kinderen hebben recht op kwalitatief goed onderwijs! Hoe je dat met elkaar realiseert is niet zomaar op voorhand te zeggen. Soms kunnen subtiele aanpassingen in een organisatie groot effect hebben en soms is het nodig om het echt anders te gaan doen. Het is de kunst om te kijken wat er al is en daar gebruik van te maken. Door een frisse ‘externe blik’ hieraan toe te voegen en ‘Anders te werken’ kunnen wij bestuurders, directeuren en leraren hierbij faciliteren. Aanpalend zetten we beschikbare subsidies in om het ook financieel haalbaar te maken.

Pak die kans

En de tijd is nu. Ook al zijn we allemaal moe van een bijzonder jaar waarin we steeds moesten bijsturen aan de hand van de actuele situatie. Veel vacatures, thuis onderwijs inrichten, leraren thuis die getest moesten worden, technische hobbels. We hebben het allemaal gehad dit jaar. En toch. Nu, eind 2020, liggen de kansen klaar om de volgende stap te zetten. Mijn oproep aan schoolbesturen is, pak die kans. Zo kunnen we samen werken aan het onderwijs van de 21ste eeuw.

 

Benieuwd hoe u met een externe frisse blik ‘Anders’ organiseren binnen uw organisatie kunt realiseren? Neem contact op we gaan graag met u in gesprek!

Deel dit artikel op social media

Lees onze overige blogs


mannen en vrouwen van organisatie adviesbureau staan op een trap

Organisatie adviesbureau wil de bakens verzetten in zorg en onderwijs

mannen en vrouwen van organisatie adviesbureau staan op een trap

Joke Twigt interviewde Bureau Baken namens ZiPconomy over het nieuwe organisatie adviesbureau en onze werkwijze. Lees hieronder verder wat in dit interview naar voren kwam.

Er is een nieuwe speler in het veld van bemiddeling op managementniveau. Bureau Baken werpt een ander licht op zorg en onderwijs door kritisch te durven zijn, mee te denken en behalve ervaren professionals ook jonge professionals in te zetten die zij vervolgens nauwgezet begeleiden. ‘Wij willen de betekenis hebben voor een organisatie van een baken in roerige tijden. We luisteren, stellen confronterende vragen, zijn adviseur en stellen oplossingen voor die de organisatie langdurig helpen’, aldus medeoprichter Rob Maréchal.

Er zijn veel spelers in het veld van managementbemiddeling door werving & selectie, interim-management en organisatieadvies. Zie het overzicht in de ZiParena. Een nieuw bureau is op zich niet bijzonder. Wel als zij zich presenteert het anders te doen dan anderen. ‘Als innovatieve ondernemers geloven wij in anders denken, anders werken en anders organiseren’, zegt oprichter Rob Maréchal. Samen met Esther van der Wal startte hij Bureau Baken waarbij zij hun bureaus Marechal Challenge en WellfairCompany ingebracht hebben. Sjef van Zwieteren voegde zich bij hen als geassocieerd partner en denkt vanaf de zijlijn mee met strategie en bedrijfsvoering. De drie kennen elkaar van eerdere samenwerkingen en zijn gepokt en gemazeld in de sectoren zorg en onderwijs.

Jonge professionals

Eén van de manieren waarmee Bureau Baken zich anders in de markt zet, is door de inzet van een combinatie van ervaren mensen en jonge professionals. ‘Net afgestudeerde jongeren zonder werkervaring zijn energiek en onbevangen. Met de juiste begeleiding hebben zij het vermogen om onze opdrachtgevers verder te brengen’ vertelt Van Zwieteren. Zijn ervaring met traineeships voor jong afgestudeerden brengt hij in bij Bureau Baken. ‘Jong talent is een belangrijke aanjager van vernieuwing en innovatie’ weet hij vanuit de praktijk. ‘Zij gaan nieuwe thema’s niet uit de weg. Door hun nieuwsgierigheid en betrokkenheid bij mens en maatschappij, zijn zij authentiek in hun werkwijze. Dat zorgt voor draagvlak’.

‘Zij dragen ook bij aan ons doel om ondernemerschap te stimuleren’, voegt Maréchal eraan toe. ‘Wij bemiddelen voor vaste posities, maar stimuleren ook de stap om zzp’er te worden. Dat spreekt jongeren aan. We zitten aan de voorkant van hun loopbaan en werven al tijdens hun studie.’

Ander licht

De zorgsector ondergaat op dit moment grote veranderingen. Maar ook het onderwijs staat volop in de schijnwerpers. Bureau Baken gelooft dat zij daadwerkelijk het verschil kan maken met (organisatie-)advies en het type kandidaten dat zij bemiddelt. ‘Wij staan erom bekend dat we meedenken, kritisch durven zijn, gezonde zakelijkheid meebrengen en daarbij passende kandidaten voordragen,’ vertelt Maréchal. ‘Kritisch door de vraag achter de vraag te zoeken en geen voorgebakken oplossingen aan te bieden. Dat beteent dat we niet alleen op de inhoud ingaan, maar ook de context willen begrijpen. Zowel in bemiddeling van vaste posities als in interim-management, maar ook bij ons organisatieadvies, vertalen we de analyse van de vraag naar de beste kandidaat of oplossingsrichting.‘

‘We werken niet als een cv-schuiver’, vult Van Zwieteren aan. ‘We gaan voor echte relaties en langdurige samenwerkingen met zowel de opdrachtgevers als de professionals. Ons netwerk is niet nieuw en ontstaan vanuit onze jarenlange beweging in de markt. Het zijn mensen die expert zijn in hun specialisme en beschikken over een sterke persoonlijkheid. Het dna van de mensen in ons netwerk typeert zich door creativiteit en andersdenkend zijn. Dit toetsen wij in de selectie met behulp van een objectief instrument dat de drijfveren van iemand in kaart brengt.’

Het baken

‘In onze naam zit ook de uitdrukking “de bakens verzetten” opgesloten, vertelt Maréchal, een naam die niet toevallig gekozen is. Een Hollandse naam, duidelijk en stoer. Wij willen de betekenis hebben voor een organisatie van een baken in roerige tijden. We luisteren, stellen confronterende vragen, zijn organisatieadviseur en stellen oplossingen voor die de organisatie langdurig helpen. Vervolgens maken we gebruik van het talent in een organisatie en implementeren dat wat we voorstellen. We verzetten bakens.’

Ambitie

Op de vraag of het spannend is om een organisatie adviesbureau te starten in een tijd die gekenmerkt wordt door voorzichtigheid en afstand als gevolg van de coronacrisis, antwoorden Maréchal en Van Zwieteren dat dit voor hen niet uitgemaakt heeft. ‘Wij zijn drie zeer ervaren professionals die bewezen hebben goed lopende bedrijven en dienstverleningen neer te kunnen zetten. Voor ons was het logisch onze krachten te bundelen, het betekent meer kansen en slagkracht. Wij menen juist dat Nederland moet blijven ondernemen en niet de angst moet laten regeren’, benadrukken beide heren.

‘We zitten vol plannen, in ons aanbod introduceren we nu de dienstverlening on boarding,’ vertelt Maréchal. ‘Aanvullend op onze werving en selectiedienst kan een opdrachtgever gebruik maken van een methode om uitval en verloop, als gevolg van beperkte introductie, te voorkomen. Zo stopt het werving en selectietraject niet bij de plaatsing van de kandidaat. Vergelijk het met interim-management. Ook dan stopt onze zorg niet en blijven we klankbord en sparringpartner van de interim-manager, zodat deze kan reflecteren op diens eigen handelen. Opdrachtgevers profiteren van het brede palet dat wij te bieden hebben; wij zijn een baken in veranderende tijden.’

Deel dit artikel op social media

Lees onze overige blogs